Оптимизация бизнес-процессов - способ выживания и развития бизнеса в условиях кризиса


17.12.2008, 15:49
  

В статье рассмотрены вопросы выживания и развития российских компаний в условиях кризиса. Одним из эффективных и доступных способов удержать и усилить свои позиции на рынке для большинства компаний является оптимизация бизнес-процессов как на уровне отраслевых цепочек создания ценности, в которых участвует компания, так и на уровне ключевых внутренних бизнес-процессов.

Введение

Недавно в одном из московских ресторанов, зайдя на бизнес-ланч, мы были приятно удивлены снижением цен на 7%. Такой шаг можно рассматривать как удачное решение менеджмента ресторана в условиях кризиса. Отсутствие премий, сокращение зарплат, увольнения персонала в компаниях неизбежно должны привести к снижению покупательной способности потребителей. Как при этом сохранить поток клиентов? Очевидно, один из основных способов – это снижение цен. Мы порадовались за менеджмент ресторана. Однако через несколько дней стали заметны изменения в качестве бизнес-ланчей: дешевые ингредиенты, тонкие ломтики хлеба, уменьшенные в 1,5-2 раз порции, самые дешевые «химические» соки и т.п. На наш взгляд, даже с учетом снижения цены, продукт ресторана перестал быть привлекательным для клиентов. Видимо, быстро оптимизировать бизнес-процессы оказалось сложнее, чем снизить затраты за счет качества продуктов, но желание получить прибыль в запланированном объеме осталось. Выживет ли этот ресторан в условиях кризиса? Ответ на этот вопрос зависит от того, сумеют ли руководители ресторана оптимизировать его процессы с учетом  интересов клиентов.

Что делают наши менеджеры в условиях кризиса?

Рассмотренный выше пример говорит о том, что менеджмент в условиях кризиса пытается решить свои проблемы (и проблемы собственников), перекладывая их на сотрудников компании (сокращения, снижение зарплат) и клиентов (снижение качества продукции, повышение цен). Среди мер «борьбы» с кризисом на наших предприятиях в настоящее время используются:

  • сворачивание проектов развития (инвестиционных проектов);
  • закрытие убыточных направлений («не дождались выхода на окупаемость»);
  • продажа непрофильных или вспомогательных активов (если, конечно, удастся найти покупателя по приемлемой цене);
  • сокращение премий и зарплат сотрудникам;
  • увольнение сотрудников;
  • сворачивание внутренних проектов развития.

Пример 1. В одной крупной розничной сети предприняли следующие «антикризисные» мероприятия:

  • закрыли несколько убыточных магазинов;
  • «заморозили» проекты открытия новых магазинов;
  • сократили отдел маркетинга (в 3 раза по численности);
  • сократили отдел по работе с персоналом (в 2 раза);
  • «обнулили» бюджет обучения сотрудников;

и т.п.                         

Пример 2. В компании-поставщике оборудования для развлекательных центров сократили почти всех менеджеров по продажам. (Менеджмент этой компании, очевидно, плохо помнит уроки истории. В 1998 году, когда все «падало», народ тратил деньги на развлечения, в том числе - в кинотеатрах, так как ему просто необходимо было отвлечься от насущных проблем).

В чем причины таких действий руководителей компании? Одна из основных – подготовка к возможному ухудшению ситуации. Руководители прогнозируют:

  • отсутствие возможности привлечения средств на активное развития (у многих уже нет возможности взять кредиты либо банки предлагают кредиты под 25-30% годовых);
  • снижение объемов продаж;
  • рост цен на товары, сырье, энергоносители.

К чему могут привести указанные выше действия? К «сжатию» бизнеса, к сокращению клиентской базы, к потере ценных сотрудников и, возможно, к потере самого бизнеса собственниками.

Ожидать на берегу реки, пока «мимо проплывет труп врага» - не лучшая стратегия в условиях кризиса. Однако, в большинстве компаний кризис рассматривается менеджментом не как возможность преобразования компании в более эффективную, а как временная остановка в развитии, вынужденный простой или даже шаг назад.

Что можно сделать по-другому?

Что можно сделать по-другому, пока не наступил час «Х»? Обозначим основные возможности, которые доступны большинству российских компаний:

1. Сокращение необязательных затрат, в т.ч.:

  • отказаться от «излишеств» (лишние офисные площади, избыточные компенсационные пакеты, представительские расходы и т.п.);
  • «заморозить» выплату дивидендов (средства использовать для финансирования основной деятельности и обязательных проектов);
  • сократить закупки  мебели, офисной техники, расходных материалов и т.п.;

2. Оптимизация бизнес-модели компании, в т.ч.:

  • оптимизировать совместно с компаниями-контрагентами существующие цепочки создания ценности;
  • определить и использовать возможности развития бизнеса «по диагонали» в системе создания ценности;

3. Оптимизация бизнес-процессов, в т.ч:

  • выделить и оптимизировать ключевые в условиях кризиса внутренние бизнес-процессы компании;
  • подобрать на рынке труда лучших специалистов  (оптимизировать кадровый состав);
  • ужесточить процессы контроля за расходованием средств, пресечь злоупотребления  и т.п.

Оптимизация бизнес-модели компании

Оптимизировать совместно с компаниями-контрагентами существующие цепочки создания ценности

Кризис обострил проблему доступности и стоимости ресурсов для компаний всех отраслей и размеров. Решить эту проблему  даже у крупной компании в одиночку вряд ли получится. Сделать это возможно только в рамках цепочек создания ценности, в которых участвует компания.

В рамках цепочек можно решать проблемы с дефицитом оборотных средств, неплатежами,  высокой стоимостью или недоступностью банковских кредитов, договорившись с партнерами по цепочке о взаимовыгодных условиях поставок и расчетов, а также о взаимном кредитовании на разумных условиях. Необходимыми условиями для этого являются доверие между участниками цепочки и открытость бизнес-моделей  компаний для других участников, особенно в части тех бизнес-процессов, в которых происходят основные взаимодействия.

Пример 3. Отдельные банки уже предлагают клиентам выплатить проценты по депозитному вкладу сразу при  размещении денег, не дожидаясь истечения срока вклада. Таким образом, они  предлагают купить у клиента его деньги на более выгодных для клиента условиях.

Определить и использовать возможности развития бизнеса «по диагонали» в системе создания ценности

Кризис – благоприятное время для переосмысления цепочек создания ценности компании не только в «линейной логике» - вверх и вниз по вертикали – в сторону поставщиков и в сторону потребителей, но и «по диагонали». Целесообразно проанализировать ключевые компетенции компании и определить, в каких цепочках создания ценности из смежных областей эти компетенции могут быть использованы. К примеру, компания, которая занимается экспресс-доставкой грузов, при снижении объемов перевозок могла бы сама создавать для себя клиентов, открыв интернет-магазин, и обеспечивая доставку грузов из интернет-магазина в точки выдачи заказов или непосредственно потребителю. Другая ситуация – простаивающие или находящиеся в стадии завершения строительства логистические терминалы в Московской области с сотнями тысяч метров свободных площадей. Уже сейчас понятно, что востребованы как логистические и складские площадки в таком объеме они не будут. Если переносить стоимость простаивающих площадей на стоимость услуг для имеющихся клиентов, то возникнет риск ухода клиентов. Целесообразно рассмотреть альтернативные возможности использования логистических терминалов. К примеру, открыв на части их площадей магазины формата cash&carry.

Выделить и оптимизировать ключевые в условиях кризиса внутренние бизнес-процессы компании

Ключевые процессы в условиях кризиса

Какие процессы становятся ключевыми процессами для большей части компаний в условиях кризиса? Естественно те, которые позволяют компаниям не только выживать, но усиливать свои позиции по сравнению с конкурентами в условиях кризиса. К таким процессам для значительной части компаний можно отнести:

  • сценарное планирование;
  • маркетинг и продажи;
  • обслуживание клиентов;
  • закупки;
  • управление персоналом.

Сценарное планирование

Традиционные методы планирования в условиях кризиса вошли в ступор. Годовые планы и бюджеты компаний на 2009 год перекраиваются бесчисленное количество раз. И при принятии очередной версии плана или бюджета нет уверенности, что  данные версии документов проживут хотя бы месяц без кардинальных изменений.

В условиях неопределенности аналитики и руководители не готовы взять на себя ответственность за прогнозы целевых значений ключевых для компании показателей. Нормальным стало давать прогнозы в форме определенного интервала значений для выручки, стоимости услуг поставщиков, курса доллара и т.п.

Процесс планирования в условиях кризиса неизбежно перейдет на другую технологию – технологию сценарного планирования, которая в рамках нескольких сценариев позволит более гибко и эффективно перераспределять и использовать ресурсы компании  на приоритетных направлениях бизнеса.

Маркетинг и продажи

В условиях кризиса процессы маркетинга и продаж приобретают исключительное влияние  на выживание и развитие бизнеса компании.

В поиске нестандартных решений можно обратиться, в т.ч. и к опыту зарубежных компаний. Например, в условиях кризиса  в процессы маркетинга и продаж важно вовлекать всех или большую часть сотрудников компании. 

Пример 4. Крупнейшая в мире  сеть розничной торговли Wal-Mart  в числе первых стала рассматривать своих сотрудников еще и как клиентов, предоставляя им еще более выгодные скидки, чем получали обычные клиенты. Сотрудники, имея очень выгодные скидки, могли привлечь дополнительных клиентов своих знакомых, соседей, родственников. Кроме этого та же Wal-Mart стала первой использовать в своей телерекламе и рекламных проспекта вместо  профессиональных актеров и звезд – своих собственных сотрудников. Успех оказался ошеломляющим.  И покупателям это понравилось. После чего Wal-Mart пошел дальше – стал привлекать к участию в рекламе своих  покупателей. Что было встречено всеми с еще большим восторгом. Wal-Mart стали называть «народной компанией».

Рассмотренный выше подход к процессам маркетинга и продаж мог бы стать весьма эффективным и для российских торговых компаний  с учетом резкого снижения рекламных бюджетов на 2009 год.

Закупки

Процесс закупок для стандартных продуктов и услуг в большинстве компаний может быть перенесен в интернет, что не только позволит сократить затраты на процесс, но и существенно повысит сроки выполнения заказов и контроль за их исполнением.

Для средних и небольших компаний актуальным становится переход к технологии коллективных закупок товаров и услуг, когда несколько компаний будут объединяться при размещении заказов у крупных поставщиков, чтобы получить большие скидки и более выгодные условия поставок.

Управление персоналом

Наиболее сложные и тяжелые решения в условиях кризиса связаны с персоналом. В бизнесах, в которых персонал является основным ресурсом и с ним связана значительная доля затрат (до 40% от выручки компании), основное сокращение затрат идет за счет сокращения персонала и рабочих мест. В сокращенном варианте у компании несколько больше шансов выжить. Однако, стоит задуматься о том, куда далее могут трудоустроиться сокращенные сотрудники. Есть вероятность, что к клиентам компании, которые в свою очередь также занимаются снижением затрат. И таким образом, клиенты снизят объем закупок услуг у компании. Или сокращенные сотрудники уйдут в компании-конкуренты, что еще хуже.

Стоит подумать о возможностях сохранения квалифицированных сотрудников без ущерба для бизнеса. Например, процессы, которые выполняли сотрудники офисных подразделений, можно перенести к ним домой, переместив туда необходимую технику. Для процессов обслуживания клиентов – шире использовать Call-центры, размещенные в местах с низкой арендной ставкой и относительно недорогим персоналом. Для встреч и непосредственных контактов с клиентами – достаточно оставить небольшие офисы в удобных с точки зрения транспортной доступности местах. Для процессов управления проектами – стоит подумать о  внедрении виртуальных проектных офисов.

Лояльность персонала к компании не менее важна для любого бизнеса, чем лояльность и приверженность клиентов.

Подобрать на рынке труда лучших специалистов

В настоящий момент кризис «выплеснул» на рынок труда множество руководителей и специалистов самой разной квалификации. У компаний появилась реальная возможность подобрать к себе в штат самых лучших из них.

Пример 5. В управляющей компании сети книжных магазинов в первый раз за последние несколько лет удалось заполнить штатное расписание специалистами нужной квалификации, которых в «мирное» время было практически нереально привлечь и удержать в компании.

Пример 6. Генеральный директор одной из химических компаний инициировал внутренний проект развития. В компании планируется провести диагностику системы управления, разработать концепцию развития на перспективу, описать и оптимизировать ключевые процессы. Одним из важнейших условий проекта, сформулированных директором, является сохранение кадрового состава компании, учет социальных интересов сотрудников, развитие команды. Несмотря на кризис, компания продолжает развиваться.

Выводы

В условия кризиса российским компаниям необходимо как можно скорее инициировать проекты по оптимизации бизнес-процессов. Временной резерв для подобных действий, когда можно получить максимальный эффект, крайне ограничен – I-II кварталы 2009 года.  Шаги на ближайшие три месяца могут быть следующими:

  • формализуйте и проанализируйте бизнес-модель своей компании («систему бизнес-процессов) на основе цепочек создания ценности на предмет получения системных эффектов и возможностей для повышения устойчивости и развития бизнеса (это возможно сделать за 2-3 недели);
  • разработайте сценарии действий компании с учетом основных тенденций в Вашей отрасли и укрупненные финансовые модели для этих сценариев (2 недели);
  • выделите бизнес-процессы (желательно «сквозные»!), ставшие ключевыми в условиях кризиса (2 недели);
  • создайте рабочие группы по процессам из временно свободных специалистов и руководителей (на условиях полной или частичной занятости в работе групп);
  • силами наиболее квалифицированных руководителей и специалистов разработайте и реализуйте «быстрые» (не более 2-3 месяцев) проекты по оптимизации ключевых процессов компании;
  • поставьте работу по оптимизации процессов на постоянную основу, включите ее в качестве обязательного раздела в оперативные планы подразделений компании.

Компании, приступившие к системным проектам по оптимизации бизнес-процессов в I-ом квартале 2009 года, могут оказаться в лидерах (отрасли или в своем сегменте) уже в 2010-2011 годах!

* В.В. Репин, к.т.н., Исполнительный директор и партнер «Финэксперт.ру», зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия», А.Ю. Сооляттэ, Генеральный директор и партнер «Финэксперт.ру».



Оставить комментарий

comments powered by Disqus

Тенденции потребления Киевляне поменяли гипермаркеты на дискаунтеры и удобные магазины, Nielsen
20.07.2015, 12:52
  В 2015 году киевляне стали меньше тратить денег в супермаркетах и гипермаркетах, и часть покупателей переключилась на другие каналы,
Тенденции потребления В Украине сокращается средний класс, TNS
14.07.2015, 07:57
  За период экономического и политического кризиса в стране произошли значительные изменения в статусно-потребительской структуре украинского общества.
Тренды розницы Покупки в магазине и через Интернет становятся все более взаимозависимым, Colliers
23.06.2015, 13:14
  В последнее время среди ритейлеров все большую популярность набирает концепция оmni-channel retail (омниканальный ритейл)
Тренды розницы Львов. Ритейлерам не хватает места
22.06.2015, 14:29
Львовский рынок является одним из самых привлекательных для развития бизнеса. Это связано с ростом туристического потока. Местные власти ожидают, что в текущем году областной центр посетит на 20% б
Тренды розницы Без рецепта на рост: Что мешает развитию аптечных сетей в Украине
06.05.2015, 12:15
  В Украине один из самых высоких уровней обеспеченности населения аптечными учреждениями. При этом отечественный аптечный рынок — один из наименее консолидированных в Европе,
Тенденции потребления Украинцы сметают бытовую технику с полок магазинов
13.02.2015, 18:23
  Резкое падение гривни позволило магазинам бытовой техники и электроники увеличить продажи.
Тренды розницы Нам больше не нужны лекарства
30.12.2014, 11:48
Хотя практически все аптекари жалуются на нерентабельность бизнеса, открытию новых городских аптек почему­то не мешает ни девальвация гривни, ни снижение покупательной способности украинцев, ни
Тренды розницы Рознице не удастся заработать на новогоднем ажиотаже
29.12.2014, 09:59
Надежды ритейлеров заработать на новогодних праздниках не оправдались. Потребители практически оставили без внимания импортные алкогольные напитки, красную икру и шампанское. Отказываются от н
Тенденции потребления Экономические проблемы вынуждают украинцев сокращать новогодние расходы
15.12.2014, 12:13
Ориентировочный празднично-новогодний бюджет среднестатистической украинской семьи составит 2817 грн — на 5% меньше, чем в прошлом году. Основной причиной сокращения расходов на празднование
Тенденции потребления Украинцы отказываются от дорогого лосося и переходят на мороженую рыбу
12.12.2014, 14:02
Ассоциация "Украинские импортеры рыбы и морепродуктов" прогнозирует сокращение импорта рыбной продукции по итогам 2014 года более чем на 25% — до 300 тыс. тонн.

DIY и Home Improvement: курс на Европу и полная готовность к жесткой конкуренции

Рынок строительных материалов Украины за второе
           
Партнеры




LexM


Партнер7

           

Все права защищены и принадлежат RetailStudio.org © 2004-2015. Использование материалов сайта разрешается при условии ссылки на RetailStudio.org;

для веб-изданий - гиперссылки на http://RetailStudio.org Автоматизированный отбор информации с сайта любыми методами запрещен.

Дизайн и разработка Fordot