Госпредприятие «Світанок» предоставляло около 100 видов услуг для населения: от уборки помещений до Дедов Морозов и Снегурочек на заказ. Первое время Игорь ремонтировал полы, мыл окна. А познакомившись с ребятами, которые занимались ресторанным бизнесом, окончил курсы барменов и уехал работать в Грузию. Именно там он получит первый бизнес-опыт. В 80-х годах власти уже более лояльно относились к частной производственной деятельности, развивалось кооперативное движение. В 1982 г. молодой предприниматель инициировал создание кооператива «Гарантия», который, по сути, занимался дистрибуцией. «В Грузии всегда активно работали цехи по изготовлению обуви, сумок, джинсов. Используя личные связи, мы наладили поставки этой продукции на территории всего Союза», – говорит он. Но в начале 90‑х в Грузии начались волнения – Звиада Гамсахурдия сместили с поста главы государства и вместо него президентом Грузии стал Эдуард Шеварднадзе. Политический и экономический кризис вынудил Игоря Баленко переориентировать бизнес исключительно на Украину, а потом и вовсе вернуться в Киев вместе с семьей. «Зарегистрировав новый кооператив, я продолжал заниматься поставками. Правда, уже не обуви и одежды, а кондитерских изделий», – рассказывает бизнесмен.

Польза кризиса

Занимаясь дистрибуцией сладкой продукции, было бы грешно не начать торговать ею самому. «Дистрибуция – это всегда посредничество между производителем и розницей. А это подчас неблагодарная работа, ведь вынужден все делать под диктовку», – делится господин Баленко. В 1991 г. он создал первый небольшой супермаркет «Фуршет» как альтернативу валютным «Березке» и «Каштану». В магазине площадью до 200 кв. м продавались в основном импортные продукты питания. В то время розница была непрофильным бизнесом предпринимателя. Основным по-прежнему оставалась дистрибуция. Но к 1998 г. в Киеве функционировало уже семь супермаркетов «Фуршет». С началом кризиса, повлекшего за собой гиперинфляцию и запрет на доллар как платежное средство в торговой сети, работать с импортом стало очень сложно, ведь цены менялись со скоростью звука. «Нужно было каждый день придумывать новые подходы, чтобы избежать убытков. Дистрибуция потеряла привлекательность, поэтому я решил сосредоточиться на рознице», – рассказывает господин Баленко. Приобретение и ремонт первого полноценного супермаркета «Фуршет» на Подоле обошлись ему очень дешево – из-за кризиса недвижимость стоила копейки. В 1998-1999 гг. средняя цена на недвижимость составляла 300‑400 дол. за 1 кв. м. Тогда же предприниматель и его партнеры начали скупать закрывающиеся и обанкротившиеся заводы и универсамы. В дальнейшем на этих площадях открывали супермаркеты «Фуршет». «В любом кризисе есть свои плюсы и минусы, и этим нужно уметь пользоваться», – говорит Игорь Баленко. Свои валютные магазины, торговавшие исключительно импортом, закрыли: разместить там супермаркеты в современном формате не получалось – слишком малы были их площади.

Стратегия и тактика

«Мы должны стать первыми на рынке». Сколько раз эту фразу повторяли на разные лады различные бизнесмены, но «Фуршет» старался максимально соответствовать этой стратегии развития. Это был первый в Украине супермаркет в его классическом понимании, современного формата, пришедший на смену привычным универсамам и рынкам. В 2000 г. иностранные ритейлеры только входили в нашу страну: первый супермаркет Billa (Австрия) открылся в столице в феврале), а «Фуршет» уже начал осваивать Киевскую область и регионы. Тогда появился супермаркет в Ирпене, а спустя два года началось завоевание городов-миллионников. Агрессивно развивающаяся Fozzy Group Владимира Костельмана («Сільпо», «Фора», Fozzy) по обороту и количеству магазинов обгоняла «Фуршет» на одну-две позиции. «Но если говорить о формате супермаркетов, то мы – лидеры рынка», – утверждает Игорь Баленко.

Удачным ходом предпринимателя стало и открытие классических супермаркетов в Молдове. В 2007 г. Европейский банк реконструкции и развития» предоставил сети 90 млн дол. кредита для развития сети в Украине и Молдове. Правда, выход на рынки соседних стран не был ноу-хау сети «Фуршет». В 2003 г. Fozzy Group предприняла попытку покорить Россию и открыла «Сільпо» в Москве. Однако, как признался господин Костельман, прибыльность проекта оказалась ниже прогнозируемой и его свернули. «Фуршет» же закрепился в Молдове и активно продолжает завоевывать рынок этой страны.

В 2007 г. на столичном рынке уже вовсю велась негласная война между ритейлерами. Цена на землю достигла такого уровня, что открывать супермаркеты становилось нерентабельным. «В течение последних двух лет открывались только гипермаркеты, но не супермаркеты. Из-за дорогой земли и высокой себестоимости открытия они стали невыгодными», – говорит совладелец сети. Формат гипермаркета по-прежнему привлекательный, но первоначальные затраты на него теперь на порядок больше.

Сделать следующий шаг в бизнесе Игорю Баленко помогло знание французского языка. В прошлом году французская сеть Auchan и «Фуршет» создали в Украине два совместных предприятия – для развития сетей гипермаркетов Auchan и торгово-развлекательных центров Immochan. Согласно договоренности 66% акций первого СП (оператор гипермаркетов) принадлежит Auchan, 19% – группе «Фуршет» и 15% – главе наблюдательного совета ЗАО «Фуршет» Игорю Баленко. В компании, развивающей ТРЦ Immochan, Auchan будет контролировать 50% акций, 40% достанутся господину Баленко, а 10% – созданному по инициативе и с финансовым участием ЕБРР фонду Euroventures Ukraine Fund. В каждом из ТРЦ якорным арендатором будет либо гипермаркет Auchan, либо супермаркет «Фуршет».

Из неудачного опыта сети можно отметить открытие магазина в ТЦ «Макрос». Даже обширный ассортимент не смог привлечь покупателей в магазин по ул. Ковпака в Печерском районе. Спустя какое-то время «Фуршет» был там закрыт. Правда, широкий ассортимент не только сильная, но и слабая сторона сети. «Слишком много позиций в товарной линейке. В магазинах «Фуршет» 40 тыс. наименований, а в гипермаркете «Караван» – 45 тыс. Хотя в последнем еще продается одежда, обувь, а не только продукты. В результате расходы на содержание некоторых видов товаров перекрывают прибыль магазина от них», – утверждает управляющий директор консалтинговой компании Resolution Александр Ланецкий. Еще к минусам он отнес то, что управляющее звено торговых центров имеет достаточно много свободы. «Каждый случай рассматривается индивидуально директором магазина. Отсутствие единой инструкции, как, например, в «Макдональдсе», порождает то, что один и тот же вопрос решается по-разному или не решается вообще», – считает господин эксперт. В качестве примера он сравнил показатели двух ритейлеров по итогам прошлого года. Так, по данным RetailStudio товароборот в 2007 г. в сети «Фуршет» составил около 830 млн дол., а «Великой кишени» – 556,1 млн дол., хотя у последнего количество площадей меньше, чем у сети «Фуршет». «Это означает, что у «Великой кишени» выторг с 1 кв. м в два раза больше. «Фуршет» очень мало продает, хотя и имеет обширную линейку товаров», – заключает господин Ланецкий.

И это тоже можно

«Фуршет» – любимое детище Игоря Баленко, однако далеко не единственный бизнес. В 1995 г. он открыл первую гостиницу Impressa Hotel. В 2007, когда кризис ликвидности еще не коснулся Украины, а проблема дефицита и дороговизны хороших земельных участков стояла как никогда остро, предприниматель совместно с генеральным директором холдинга «ТКС» Иваном Торским объявил о планах по развитию сети трехзвездочных отелей «7дней» в Киеве, Львове, Черновцах, Запорожье и Крыму. «Гостиницы – это совсем другая ниша, пока она не очень заполнена. И если для четырех- и пятизвездочных отелей нужно строить новые здания, то для трехзвездочных достаточно реконструировать дом», – объясняет господин Баленко. По его словам, гостиницы сети будут ориентированы прежде всего на локальных путешественников, а стоимость номера составит около 100 дол. в сутки.

Гостиницы – не единственный совместный проект Торского и Баленко. Они являются совладельцами холдинга (в этом проекте Баленко принадлежит 39%). «ТКС» активно занимается недвижимостью и строительством. В его структуре есть девелопмент, строительство и производство бетона. Однако, по признанию Игоря Баленко, этот проект для него – больше инвестиции, чем собственно бизнес. «Были предложения продать пакет акций, но я пока не думал, будет ли мне это интересно», – рассказывает он «ЧП». Бизнесмен имеет доли также в сети магазинов JYSK, «Беби-бум», аптек «Виталюкс» и фаст-фудов «Грылица», торговых центрах «Ритм» и «Променада», «Аризона» и San Tori. В начале следующего года он намерен попробовать свои силы в девелопменте. «Зимой 2009 г. планируется создать девелоперскую компанию, которая будет заниматься только проектами коммерческой недвижимости. Сегодня процесс на стадии формирования портфеля», – отмечает предприниматель.

Игорь Баленко говорит, что контролировать все виды бизнеса особого труда для него не составляет. «Гостиница, рестораны, розница – все это схожие виды бизнеса. Я не иду в производство, сельское хозяйство – чувствую, что это не мое… Занимаюсь развитием бизнеса только концептуально, все остальное делает менеджмент», – рассказывает он. И добавляет, что воспитание руководителей происходит внутри компании. «Не думаю, что у нас есть проблемы с менеджментом, который умеет управлять. У нас есть проблема с людьми, которые не могут четко поставить цель и задачу. А это едва ли не важнейший аспект бизнеса», – отмечает он. По словам Баленко, весь костяк команды сети «Фуршет» работает с ним еще со времени открытия первого магазина. Например, генеральный директор сети Александр Янишевский начинал там администратором. «Команда – одно из ключевых условий успеха», – уверен предприниматель. Из прошлого у него не только команда, но и партнеры в разных видах бизнеса: Владимир Школьник, Иван Торский, Илья Бытка, Олег Магаляс, Роберт Макил и другие. С каждым из них господин Баленко сотрудничает по 5-15 лет. «Всегда нужно очень внимательно относиться к партнеру. Не важно, насколько он партнер – на 10% или на 90%. Это как семья. Нужно уметь использовать все хорошие качества и не замечать плохие», – заключает Игорь Баленко.

Путь истины

В ближайшие годы группа компаний «Фуршет» планирует увеличить количество супермаркетов со 100 до 160 и открыть пять гипермаркетов. Кризис на инвестиционные планы не повлиял. Так, до конца текущего года на развитие сети решено направить 100 млн дол. Между тем лидер рынка ритейла Fozzy Group сократила планы по открытию супермаркетов «Сільпо» на 2008 г. почти вдвое. «Изменения коснутся объема инвестиций и, соответственно, количества открываемых объектов, – заявил президент Fozzy Group Владимир Костельман. – Сумма предполагаемых вложений в открытие новых объектов еще пересматривается. Точные данные мы сможем сообщить по итогам года».

Свой успех Игорь Баленко связывает не только с бережным отношением к команде и партнерам, но и с правильной стратегией развития. «Любой кризис – это проверка стратегии. Если она изначально выбрана правильно, тогда кризис не заденет. У нас хорошая кредитная линия и нет проблем с инвестированием. Единственное – есть определенные финансовые ограничения, т.е. долговые обязательства компании не должны быть больше, чем положено по разработанной нами формуле», – утверждает он. И добавляет, что назвать эту формулу не может, так как она является интеллектуальной собственностью компании. Кроме того, что кризис лишь утвердил собственника супермаркетов «Фуршет» в правильности его стратегии, так еще и разрешил сложности прошлого года: «Земля сейчас подешевела, а выбор участков стал гораздо шире», – подытожил Игорь Баленко.