Но кризис помешал планам предприимчивого бизнесмена. Из заявленных 50-60 супермаркетов по всей стране в 2007-2008 годах было открыто всего девять. Тогда же стало понятно, что строить экономически нецелесообразно. Выход из ситуации кандидат юридических наук Михаил Весельский нашел довольно быстро, приняв решение искать "стрессовые" компании и покупать их операционный бизнес. Приобретением проблемных сетей "Интермаркета" (сеть "Арсен") и "Союза" ритейлинговая компания "Евротэк", безусловно, увеличила количество своих магазинов. Но вместе с тем на нее лег груз долга сетей перед банками в общей сумме около 800 млн. грн. Михаил Весельский, генеральный директор компании "Евротэк", рассказал о том, насколько выгодной оказалась покупка сетей-банкротов и в каком объеме он планирует погашать "чужие" долги.

Покупкой сетей "Союз" и "Интермаркет" на ваши плечи лег солидный долговой груз… Какой была общая сумма долгов?

В конце марта прошлого года были осуществлены переводы операционного бизнеса. Общая долговая нагрузка по "Союзу" и "Интермаркету" составляла 2,1 млрд. грн. Общая стоимость активов – 300-400 млн. грн. Когда говорят, что это фиктивное банкротство, хочется узнать, что же тогда настоящее банкротство? Если посчитать разницу между долгом и стоимостью активов, то она весьма существенна – 1,7-1,8 млрд. грн. Это очевидное банкротство.

Во сколько вам обошелся выкуп арендных прав на магазины "Арсен" и "Союз"?

Есть расходы, которые мы выплатили собственникам, и долги, которые мы взяли на себя. Цифры я бы не хотел озвучивать. Для себя мы считаем, что 150 млн. грн. долга перед поставщиками – это стоимость операционного бизнеса.

Расскажите, как вы договаривались с кредиторами и поставщиками, перед которыми образовалась столь существенная задолженность?

У этих компаний есть две группы кредиторов – банки, с одной стороны, и поставщики продукции, строители и другие - с другой. Еще до совершения сделок мы стали проводить консультации с банками и поставщиками, которые позже переросли в переговоры. В результате с поставщиками более-менее договорились: мы приняли долг в размере 150 млн. грн. На сегодняшний день 90 млн. из этой суммы уже выплачено, что в целом сыграло положительную роль. Мы договорились с более чем тысячей компаний, свыше пятиста из них – это компании, бизнес которых был завязан на данные сети, а численность сотрудников достигала 25 тыс. человек. И если бы мы вовремя не выплатили задолженность, эти компании обанкротились бы вместе с сетями. Только по проблемным сетям мы сохранили около 4,5 тыс. рабочих мест. Также была сохранена их инфраструктура, поскольку это очень важно для городов, где открыты магазины.

Вы не взяли на себя весь объем кредитной нагрузки обеих сетей, лишь некоторые долговые обязательства. Каким образом осуществлялся отбор долгов к уплате?

Взять весь долг мы не смогли физически. Хотя на начальном этапе брали на себя долги всех тех поставщиков, которые изъявляли желание сотрудничать и условия которых были для нас приемлемыми. Позднее мы брали только тех, которые были нужны для дальнейшего сотрудничества. К сожалению, все же осталось достаточно поставщиков, которые не приняли предлагаемых нами условий.

По банкам взяли долговых обязательств на сумму около 630 млн. грн.

Когда планируете полностью рассчитаться с должниками?

На данный момент договорились о реструктуризации, далее будем идти по той схеме, разработанной совместно с банками. Минимальный срок - два года, максимальный – 15 лет. По поставщикам должны закрыть выплаты на протяжении шести месяцев.

Сколько заработала компания в 2009 году?

Выручка компании "Евротэк" составляет около 950 млн. грн. Ожидаем 1,5 млрд. грн. в текущем году. 2007 год закончился для нас с прибылью около 36 млн. грн., в 2008-м мы получили убыток 205 млн. грн., в 2009 году убытки сократились до 90 млн. грн. Цифры сами по себе не радуют, но очевидна положительная динамика. Так, что до заработков еще далеко.

С каким показателем EBITDА сегодня работает "Евротэк"?

По EBITDА сегодня у нас около 3%, и планы такие, что нужно выходить на 7-8%.

Какое у вас количество магазинов?

74 магазина. К тому же на сегодняшний день в наших планах завершить строительство магазинов на тех площадках, где была начата работа. Также мы намерены развивать формат "магазины у дома", возможно, активизируемся в этом направлении. Намечаем провести ребрендинг всех сетей, то есть привести к единому стандарту и бренду. Большое внимание лично я уделяю вопросу качества. Многие сети сегодня им не занимаются, но я от своих менеджеров требую соблюдать четкие правила, чтобы гарантировать покупателю качество и безопасность продуктов.

Ребрендинг коснется всех магазинов сети?

Без исключения всех, только каждого по-своему. Будет около двух-трех форматов магазинов: классические супермаркеты от 1 тыс. кв. м до 2-3 тыс. кв. м и магазины у дома до 1 тыс. кв. м.

Сколько планируете инвестировать в развитие сети?

Нам сначала нужно достроить три магазина, строительство которых заморожено. В общей сложности это 15-17 тыс. кв. м., для этого понадобится около $15 млн. инвестиций.

Кто будет финансировать проекты?

Либо акционеры, либо придется привлекать еще кого-то. Другого выхода нет – развитие требует денег.

Кто сегодня входит в число акционеров "Евротэка"?

Фонд Horizon Capital, IFC и я. К слову, не так давно существующие акционеры довнесли акционерный капитал в сумме 13,08 млн. млн дол.США.

Какая общая сумма инвестиций в "Евротэк"?

Акционеры инвестировали около 100 млн. дол.США.

Что вы думаете по поводу продажи сети?

Для того чтобы компанию кто-то захотел купить, ее для начала нужно построить. Я до сих пор уверен в том продукте, который продал до начала развития сети супермаркетов. Там мы выстроили систему качества, которая безупречно работает по сей день. Мне не хочется, чтобы наши покупатели, зайдя в магазин, видели перед собой швабру с тряпкой, которой во все стороны размахивает злобная уборщица, или покупали салаты не первой свежести. Мы хотим формировать стандарты розничной торговли через улучшение стандартов качества на собственном примере. Наша отрасль очень специфическая, в ней работает много людей. И если подтянуть качество в одних магазинах, за ними потянутся другие. Я веду к тому, что если продажа и будет, то очень нескоро.

Когда сеть "Фрэш" выходила на рынок, вы прогнозировали, что не за горами то время, когда вы будете входить в топ-5 украинских сетей. Что скажете сегодня?

В топ-5 по обороту мы пока не дотянулись. А вот в топ-10 входим по размеру торговых площадей. Но как по мне, если смотреть на топ-5 или топ-10 по обороту или по площадям, то это ни про что. Важнее вопрос EBITDA, т.е. сколько компания зарабатывает, и тогда можно сразу понять, где она находится. Можно оценивать по тому, сколько компания реально заплатила налогов в госбюджет. Для оценки эффективности работы необходимы эти показатели, а не количество магазинов или их оборот. Если выторг магазина в день составляет 5 тыс. грн., а его площадь 2 тыс. кв. м, то где выгода? Или если в магазине работают 500 человек, а необходимо пятьдесят. Я думаю, что со временем критерии оценки поменяются. Бизнес будет исходить не из раздутых цифр, а из реальных прибылей.

Какие уроки вы вынесли из кризиса и непосредственно из сложившейся ситуации с банками?

Очень простые. Во-первых, нужно быть внимательным, стараться предвидеть максимально негативный вариант развития событий и при принятии решений учитывать это. Во-вторых, не игнорировать экономических законов и правил, которые работают в экономике. Не нужно ждать чуда. Многие собственники, которые оценивали свои бизнесы с точки зрения количества магазинов или объемов продаж, не ориентируясь на прибыль, в итоге оказались перед фактом того, что нечего продавать. Компания должна быть всегда эффективной и зарабатывать. Что касается банков, то  с банками нужно договариваться и не нужно их торопить в принятии ими решений. Быстрых решений банки принимать не могут. Банк – это огромный организм, который живет по своим правилам и законам и это нужно знать и понимать.