Экстенсивный путь развития отечественных розничных сетей в их «родных» городах, на мой взгляд, пройден процентов на 80 — 90. Московские и питерские сети идут в регионы. Региональные сети, в свою очередь, стараются удержать за собой максимальную часть «игрового поля» на своей и близлежащей территориях. Подходящая торговая недвижимость тает как лед на горячем столе. Удобные земельные участки рвут друг у друга. В земельных комитетах и комитетах по имуществу различных территориальных образований и администраций, как в метро в час-пик или 30 декабря в супермаркете.

Агрессивная политика западных операторов — сочетание амбициозных планов, подкрепленных огромным опытом и значительными финансовыми ресурсами, с готовностью ведения ценовой войны - добавляет масла в огонь. В итоге у отечественных торговых операторов средняя наценка как минимум не растет, а издержки как следствие экстенсивного метода развития увеличиваются день ото дня. Соответственно, и вопрос их снижения стоит как никогда остро.

Вряд ли я кому-то открою Америку, сказав, что нужно оптимизировать внутренние бизнес-процессы. Все наши уважаемые розничные операторы также хорошо знают об инструменте под названием «Распределительный центр», а многие уже на практике пытаются использовать этот инструмент повышения рентабельности бизнеса. Однако в этой небольшой статье мне бы хотелось обратить внимание на некоторые моменты, которые могут помочь избежать ошибок.

Распределительный центр сам по себе не является панацеей: он только часть общего логистического процесса движения товара от производителя к покупателю. Внимательно изучив различные распределительные центры, логистику розничных сетей Финляндии, Германии, Франции, Англии, постоянно общаясь со своими партнерами в области организации логистики из этих стран, могу с уверенностью сказать: высокий уровень развития логистики — следствие совместных (я подчеркиваю — совместных!) усилий всех звеньев цепи, в том числе научно-исследовательских организаций и государственных органов.

Оптимизация логистических процессов строится на оптимизации и синхронизации двух параллельных потоков: товарного и информационного. В свою очередь оптимизация товарных потоков основывается на унификации тары и методов транспортировки, а информационных — на унификации методов информационного обмена: единая система кодирования делает совершенно «невидимыми» географические, национальные и корпоративные различия с точки зрения логистического процесса. Более того, она позволяет каждому субъекту деятельности без ущерба для процесса учитывать эти различия.

Первые результаты

Отработанная система логистики позволяет снизить издержки (а иногда и напрямую заработать) на каждом этапе: приеме товара от поставщика, проверке качества поступающего товара, хранении на складе, комиссионировании (комплектации заказов), отгрузке в магазины, транспортировке, приеме товара в магазине, возврате товара, обороте многоразовой тары и даже на сборе и возврате одноразовой тары и т.д. (каждый этап при проектировании разбивается на отдельные процессы, анализируется и оптимизируется). Снижение издержек происходит по всем видам используемых ресурсов. Результаты просто поразительны: например, по оценкам крупнейшего розничного оператора Финляндии — компании KESKO (около 1600 магазинов различных форматов), годовой доход от снижения издержек в результате оптимизации логистических процессов сопоставим с доходом от реализации самих товаров.

Вывод: на сегодняшний день рентабельность вложений в оптимизацию собственной логистики почти равна (а сточки зрения стратегического развития - превышает) рентабельности вложений в строительство нового магазина (естественно, для крупного сетевого оператора).

К сожалению, в данный момент у нас отсутствуют как внятные государственные программы, так и работающие научно-исследовательские учреждения в области организации логистических процессов. Поэтому говорить о национальной системе логистики пока рано. Значит, рано говорить и о классической схеме производитель (поставщик) — центральный распределительный склад — региональный распределительный склад, который может работать, как по модели центрального склада (только в меньшем объеме), так и по модели «cross-dock-ing» (чистое распределение), либо совмещая эти функции), — магазин. Кроме того, следует заметить, что количество магазинов в отдельном регионе пока не требует наличия РЦ. Таким образом, на мой взгляд, основные усилия розничные операторы могут сосредоточить на двух направлениях.

Первое будет заключаться в отработке внутренних бизнес-процессов логистики, начиная с момента поступления товара в приемную зону и заканчивая возвратом оборотной тары из магазина. Здесь следует обратить внимание на унификацию единиц хранения и единиц отгрузки в свои магазины; отработку синхронности соответствующих информационных потоков с оптимизацией каждого подпроцесса сточки зрения всех используемых ресурсов — люди, время, техника, пространство; автоматизацию указанных бизнес-процессов с интеграцией в единую информационную систему управления бизнес-процессами розничного оператора; внедрение единой информационной системы. Все это позволит существенно снизить стоимость используемых ресурсов и, соответственно, издержки, а также максимально автоматизировать в будущем работу распределительного центра. Кроме того, сегодняшний центральный распределительный склад, по сути, является прообразом будущего регионального, и на нем должны отрабатываться именно эти бизнес-процессы.

Второе направление должно заключаться в совместной работе розничных операторов с объединением всех возможностей и усилий для максимального включения (вплоть до полной интеграции) производителей и поставщиков продуктов в логистический процесс (здесь отметим унификацию тары, в том числе оборотной, унификацию кодирования, стандартизацию временных параметров отгрузок товара).

Первое направление деятельности позволит снизить издержки и удерживать их на заданном уровне при дальнейшем развитии в национальных масштабах. Второе же — создаст поле для дальнейшей оптимизации логистических процессов в рамках как региональной, так и общенациональной инфраструктуры.

Все вышесказанное касалось технологии, так как она первична. Подбор же техники выполняется на основе разработанной технологии и проведенного зонирования площади. Многовариантность технических решений одной технологической задачи (процесса) позволяет оптимизировать соотношение «стартовые затраты — текущие затраты» исходя из возможностей и потребностей конкретного объекта и соотношения себестоимости различных ресурсов.